Den demografischen Wandel in der Textil- und Bekleidungsbranche gestalten

Nachfolgend beschrieben sind die zentralen Ergebnisse aus den Analysen, die in den 11 Projektbetrieben stattgefunden haben: 

  • Altersstrukturanalyse
  • Qualifikationsbedarfsanalyse
  • alternskritische Gefährdungs- und Belastungsanalysen

 

Altersstruktur in der Textilindustrie: überwiegend alterszentrierte Belegschaften

Über alle 11 Unternehmen dargestellt beträgt das Durchschnittsalter der Belegschaften 45,6 Jahre. Der Anteil der Ü-50-Jährigen streut bei den beteiligten Projektbetrieben zwischen 24,6% und 48,5%. Eine erhebliche Anzahl Beschäftigter wird in den nächsten Jahren aufgrund des Erreichens des Renteneintrittsalters aus den Unternehmen ausscheiden.

In einem Unternehmensbeispiel beträgt der Altersdurchschnitt 47,7 Jahre, der Anteil der Ü-50-Jährigen liegt bei 43,6 %, ist also deutlich alterszentriert.


Schreibt man die Entwicklung der Altersstruktur für die nächsten 5 Jahre fort, altert die Belegschaft nochmals um durchschnittlich 2 Jahre und der Anteil der Ü-50-Jährigen steigt von 43,6 % auf 53,7 %. (Bedingungen: Austrittsalter folgt aktuellen Regelungen, die Neueinstellungen entsprechen dem Durchschnitt der letzten 5 Jahre in den jeweiligen Altersklassen).

Das Unternehmen steht vor personellen Herausforderungen: Qualifizierte Nachwuchskräfte fehlen. Krankenstände, insbesondere verursacht durch Muskel-/ Skeletterkrankungen, verschärfen den Personalengpass und bedrohen die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Qualifikationen in der Textilindustrie: Es gibt viele Spezialisten.

Mithilfe einer Qualifikationsbedarfsanalyse kann erhoben werden, welche Anforderungen an den Arbeitsplätzen zu erfüllen sind und welche Arbeitsplätze von den Beschäftigten beherrscht werden. Um zielgerichtete Maßnahmen z.B. zur Nachfolgeregelung ableiten zu können, sind abteilungs- und schichtspezifische Altersstrukturanalysen heranzuziehen und diese in Verbindung mit den Qualifikationsbedarfsanalysen zu interpretieren.

In einigen wenigen  Unternehmen der Textilbranche werden bereits Qualifikationsbedarfsanalysen bzw. Qualifikationsmatrizen als Instrument zur Personaleinsatzplanung und zur Personalentwicklung genutzt. Die Darstellung und der Detaillierungsgrad sind jedoch unterschiedlich. In vielen Unternehmen sind keine Qualifikationsmatrizen im Einsatz bzw. die vorhandenen sind veraltet. Die Bewertung der vorhandenen Qualifikationen erfolgt ausschließlich durch die Vorgesetzten. Eine Einschätzung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst erfolgt nicht.

Deutlich sichtbar wurden mit Erstellung der Qualifikationsbedarfsanalysen Engpassqualifikationen in den jeweiligen Bereichen. Über die Verknüpfung mit der Altersstruktur konnte an vielen Stellen der Verlust an Erfahrungswissen durch Eintritt in das Rentenalter sichtbar gemacht und damit die Möglichkeit eröffnet werden, frühzeitig dagegen zu steuern.

Die Ergebnisse aus den vorhandenen bzw. den vom Projektteam erstellten Analysen veranschaulichten auch, dass viele Beschäftigte zwar ursprünglich breiter qualifiziert waren, sich aber im Laufe ihres Arbeitslebens auf wenige Tätigkeiten spezialisiert hatten. Die ursprünglich vorhandenen Qualifikationen werden entweder aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen nicht abgefragt oder der Einsatz der Beschäftigten durch die Vorgesetzten erfolgt entsprechend Qualität und Effizienz der Leistungen, d.h. die Beschäftigten werden an „Stammarbeitsplätzen“ eingesetzt. Dadurch gehen vorhandene Qualifikationen im Laufe der Zeit verloren und die Beschäftigten „verlernen zu lernen“.

Die Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung: Noch nicht alterskritisch.

Die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung nach §5 und §6 ArbSchG, Betriebssicherheits- und Arbeitsstättenverordnung bezieht sich in den beteiligten Unternehmen der Textilbranche bislang vorwiegend auf den klassischen Arbeitsschutz, insbesondere die Sicherheitstechnik. Eine ganzheitliche Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung als wesentliches Instrument zur alternsgerechten Arbeitsgestaltung wird noch nicht in allen Unternehmen durchgeführt, obwohl damit nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert und erhalten werden kann, sondern auch eine Vielzahl von Arbeitseffizienzreserven aufgezeigt und durch optimierte Arbeitsabläufe ausgeschöpft werden kann.

Das Bewertungsschema mittels des Ampelmodells ermöglicht die Wichtung besonders kritischer Belastungen: „Rot“ signalisiert dringenden Veränderungsbedarf und Belastungen, die einen Verbleib am Arbeitsplatz bis zum Renteneintritt erheblich gefährden. „Gelb“ zeigt Belastungen, die bei länger andauernder Einwirkung insbesondere ältere Beschäftigte beeinträchtigen können. „Grün“ repräsentiert Arbeitsbedingungen die für Alt und Jung geeignet sind.

Körperliche Belastungen: Warum der Rücken zwickt

Das Gehen auf Betonboden – bei Transport- und Bereitstellungstätigkeiten meist über die ganze Schicht hinweg – stellt eine hohe Belastung für das Skelettsystem dar. Werden zudem noch Kaulenwagen, Handhubwagen oder Rollkisten geschoben, erhöht sich das Belastungsniveau erheblich. Schmerzende Füße und Knie, das bekannte Zwicken im unteren Rücken sind die Folge. Ähnlich ist es beim Stehen auf Betonboden, wie es typisch für Maschinentätigkeiten in der Aufmachung oder beim Ausrüsten ist. Ausschließliche Sitztätigkeiten gibt es z. B. an Warenschaumaschinen.

Tätigkeiten, bei denen die Beschäftigten Garne, Spulen oder Decken aufnehmen und umsetzen – in der Schärerei oder in der Näherei über die ganze Schicht hinweg – belasten den Körper, weil überwiegend in gebeugter und/oder verdrehter Körperhaltung gearbeitet wird. Bei schweren Gewichten potenziert sich die Belastung noch mehr. Aber auch bei geringen Gewichten und großen Stückzahlen kann der Körper überfordert werden, wenn immer wieder die gleichen Muskelgruppen beansprucht werden.

Psychische Belastungen: Nichts gesagt, genug gelobt

Viele Führungskräfte unterschätzen die Folgen, wenn sie ihre Beschäftigten nicht beteiligen, wenn es um Veränderungen an den Arbeitsplätzen oder im Produktionsprozess geht. So auch in der Textilindustrie. Werden das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Vorgesetzten nicht geschätzt, kann dies zunächst eher unsichtbare Folgen haben: Demotivation und Unzufriedenheit machen sich breit. Der Dienst nach Vorschrift kann beginnen. Lösungen und Veränderungen, die von Vorgesetzten beschlossen werden, werden nicht akzeptiert, da sie nicht zur Entlastung beitragen – kein Einzelfall. Die Beteiligung der  Beschäftigten hätte zu Wertschätzung und Motivation beigetragen – sie machen ihren Job täglich, kennen die Probleme an den Maschinen und im Arbeitsprozess und wissen „wo der Schuh drückt“. Verstärkt werden solche negativen Tendenzen durch einseitige Rückmeldungen zur Qualität der Arbeit: „Nichts gesagt ist Lob genug“. Wenn etwas schief läuft – wie etwa bei Kundenbeschwerden - meldet sich der Vorgesetzte dagegen sofort.

Die Wettbewerbssituation der Unternehmen hat in den vergangenen Jahren zu Leistungsverdichtungen auf allen Hierarchieebenen geführt. Zeitdruck verschärft sich stetig. Dazu kommen hohe quantitative und qualitative Anforderungen. Überforderung der Beschäftigten und Stresserleben sind nur zwei Folgen, Qualitätseinbußen eine weitere. Umso wichtiger sind dann reibungslose Abläufe. Dies gelingt, wenn die Technik funktioniert und benötigte Arbeitsmittel in ausreichender Zahl und angemessener Qualität zur Verfügung stehen. Auch dies ist häufig nicht der Fall.

Viele Tätigkeiten sind unvollständig. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben nur ausführende Arbeitsaufgaben. Selten bereiten sie ihre Aufgaben selbst vor, organisieren und kontrollieren sie darüber hinaus. Im Gegensatz dazu sind vollständige Tätigkeiten mit planenden, organisierenden und prüfenden Aufgabenanteilen gesundheits- und lernförderlich und können die Auswirkungen geringer Handlungsspielräume kompensieren und erhöhen die  Einsatzflexibilität.

Um qualitativ hochwertige Produkte in kurzen Zeitspannen zu erzeugen, werden oft auch immer wieder dieselben Beschäftigten an ihren „Stammarbeitsplätzen“ eingesetzt. Sie werden zu Spezialisten. Klingt erst einmal gut. Die Kehrseite der Medaille: Vorhandene Qualifikationen werden nicht regelmäßig abgerufen und können verloren gehen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „verlernen zu lernen“. Tun sie ja täglich dasselbe. Vieles wissen sie gar nicht oder nicht mehr. Werden sie dann zur Urlaubs- oder Krankheitsvertretung an andere Arbeitsplätze versetzt, sind Überforderung, Unsicherheit, Fehler und Qualitätseinbußen nahezu vorprogrammiert.

Arbeitsumgebung: Schlechtes Licht, schlechte Sicht

Finden arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse Berücksichtigung, so brauchen Beschäftigte zwischen 40 und 55 Jahren eine etwa um 50% höhere Beleuchtungsstärke und solche über 50 Jahre eine etwa doppelt so große Beleuchtungsstärke für die gleiche Sehleistung im Vergleich zu den 20-Jährigen. Bei 35 % der analysierten Arbeitsplätze wird selbst die geforderte Normbeleuchtungsstärke (DIN 5035) unterschritten. Eine Anpassung der Beleuchtungsstärke an den zunehmenden Altersdurchschnitt mit Hilfe neuer LED-Beleuchtungskonzepte führt nicht nur zur besseren Arbeitsplatzbeleuchtung, sondern garantiert auch eine wesentlich bessere Energieeffizienz und damit eine kurze Amortisationszeit einer solchen Investition.

Neben der Beleuchtungsstärke belasten klimatische Bedingungen wie Hitze im Sommer und Zugluft – z.B. durch geöffnete Hallentore verursacht – die Beschäftigten im Arbeitsprozess.

Aber kalte Arbeitsräume zum Wochenbeginn in der kalten Jahreszeit werden vielfach als Belastung von den Beschäftigten beklagt. Textile Staubpartikel in der Luft verursachen Atmungsbeschwerden und Reizungen der Atemwege.

Belastungen durch Arbeitszeit und Schichtplangestaltung 

Arbeiten in Nachtschicht stellt für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  eine hohe Belastung dar. Ess- und Verdauungsstörungen sowie Herz- und Kreislauferkrankungen können Folgeerscheinungen sein. Insbesondere ältere Schichtarbeiterinnen und Schichtarbeiter beklagen kurze Schlafphasen durch die Nachtschicht, die sich anhäufen, je länger der Nachtschichtblock andauert. Ein Schichtbeginn vor 6 Uhr wird von vielen Beschäftigten wie eine zweite Nachtschicht empfunden und sollte vor dem Hintergrund alternsgerechter Arbeitsgestaltung vermieden werden. Darüber hinaus ist die Ausübung ungeplanter Mehrarbeiten am Wochenende (insbesondere eine Spätschicht am Samstag) zusätzlich hoch belastend, weil das soziale Umfeld beeinträchtigt und die Erholungsphasen verkürzt werden. In einigen Unternehmen nehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freiwillige Überstunden eher als Verpflichtung war. Ursachen hierfür können in der bestehenden Führungskultur des jeweiligen Bereiches und den vorhandenen Personalressourcen zu finden sein. Die Arbeitszeiten (z.B. Vollzeit in Früh- und Spätschicht) in einigen Unternehmen werden insbesondere von jüngeren Frauen als wenig familienfreundlich wahrgenommen. Sie führen in vielen Fällen dazu, dass die Betroffenen das Unternehmen verlassen und vorhandenes Wissen verloren geht. Außerdem werden die mit Teilzeit gebotenen Flexibilitätsreserven von den Unternehmen nicht genutzt.

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) Initiative Neue Qualität der Arbeit Bundesministerium für Arbeit und Soziales

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